スタートアップの始め方 — アイデア・プロダクト・チーム・実行の4本柱

#スタートアップの4本柱 — アイデア × プロダクト × チーム × 実行

スタートアップの成功は、アイデア・プロダクト・チーム・実行という4つの要素の掛け算で決まります。重要なのは、足し算ではなく掛け算だということです。どれか1つがゼロに近ければ、全体もゼロになります。優れた実行力があっても、悪いアイデアに向かって進めば、結局は成果につながりません。

この4本柱は、順番に積み上げるものではなく、互いにかみ合うものです。良いプロダクトは良い人材を引き寄せ、良いチームが実行を可能にし、実行がアイデアを検証します。運はコントロールできません。だからこそ、コントロールできるこの4つに全力を注ぎましょう。

#アイデア — 本当に良いアイデアは、最初は悪いアイデアに見える

本当に良いアイデアは、最初は悪いアイデアに見えます。検索エンジンはすでに十数以上あり、SNSもいくつか存在していました。見知らぬ人の家に泊まるサービスは、誰も使いたがらないものに思えたはずです。本当に良いアイデアなら、ほかの人がすぐにまねしないのはむしろ普通です。優れたスタートアップのアイデアは、「常識外れに聞こえるが、正しい」という領域にあります。

優れたスタートアップのアイデアには、共通する特徴があります。

• ミッションが原動力になっている — 単に利益を得たいという動機だけでは、10年間続けられません。
• 模倣されにくい — 簡単にはまねできない構造があります。
• 小さな市場の制覇から始める — 初日から巨大市場を狙うのは、市場のカテゴリー設定を誤っている兆候です。
• 急成長する市場に向かっている — 現在の規模より成長率が重要です。
• 1文で説明できる — 長い説明が必要なら、複雑すぎます。
• 「なぜ今か」に答えられる — 2年前には不可能で、2年後では遅すぎる理由があります。

市場は、スタートアップにおいて変更がほぼ利かない変数です。プロダクトもチームも、社名さえ変えられますが、市場を変えるのは困難です。だからこそ、市場選びは最も重要な意思決定になります。初日から大きな市場を狙うのではなく、まず足がかりとなる小さな市場を100%獲得し、そこから同心円状に広げていきます。

#プロダクト — まずは少人数に深く愛されるものをつくる

初期プロダクトの目標は、多くのユーザーに気に入ってもらうことではなく、少人数のユーザーに深く愛されることです。100万人の薄い関心を深い愛着に変えるのはほぼ不可能ですが、プロダクトを本当に愛する100人は、それぞれ自ら周囲に広めてくれます。巨大企業でさえ、最初はそうした少数の熱心なユーザーから始まりました。

自分とユーザーの距離を縮めましょう。優れた創業者は、自分とユーザーの間に誰も挟みません。営業やサポートのチームを早すぎる段階で採用するのを控え、自らユーザーと直接話します。

ユーザーに欲しい機能を尋ねてはいけません。機能について聞けば、「もっと速い馬が欲しい」と答えるでしょう。代わりに、行動と問題について「今、何をしていますか」と尋ねましょう。何を聞くかと同じくらい、誰に聞くかも重要です。自社のユーザーの声だけでは十分ではありません。競合のユーザーや、同種のプロダクトをまだ何も使っていない人にも話を聞けば、市場が開けてきます。

#チーム — 共同創業者選びは、最も重要な意思決定

初期スタートアップが倒れる最も一般的な理由は、資金不足でも競争に負けることでもなく、共同創業者間の対立です。それなのに、共同創業者選びを従業員の採用より軽く考える人が少なくありません。共同創業者は、長く知っていて、一緒に物事に取り組む中で互いをすでに確かめ合った人から選ぶべきです。

採用の第一原則は、「採用しないこと」です。少人数であることを誇りにしましょう。最初の5人に凡庸な人が1人入るだけで、スタートアップは崩れます。人を評価するときは、頭が切れるか、仕事をやり遂げるか、一緒に時間を過ごしたいか、という3点を見ましょう。最初の10人の採用は、実質的には100人の採用です。1人ひとりが次の人材を連れてくるからです。

最初の10人の採用に向けて、会社の株式の約10%を確保しましょう。創業者は投資家には気前よく、従業員には出し渋りがちです。しかし、投資家の貢献が1回の出資で終わる一方、従業員はその後も価値を生み続けます。企業文化は採用後ではなく、採用前に定義してください。採用が終わってからでは、もう遅いのです。

#実行 — 集中と勢い

実行とは、集中と全力を注ぐことです。問題は、仕事が進んでいないことではほとんどありません。本当に取り組むべき仕事に力を注いでいないことです。毎日100もの重要なことが現れます。その中から2つか3つを選び、残りにはノーと言わなければなりません。

全社で同じ目標を理解する必要があります。社内で無作為に選んだ10人に、最優先事項を3つ挙げてもらうと、多くの場合、同じ答えをする人は2人もいません。創業者は一度伝えたから全員が知っていると思い込みます。目標は、繰り返し、さらに繰り返し、もう一度繰り返して伝える必要があります。

成長と勢いは、スタートアップの生命線です。一度失えば、悪循環に陥ります。勢いを取り戻すのは、ビジョンを語る演説ではなく、小さな成功です。チームが揺らいだときは、ユーザーに尋ね、その答えに沿って動きましょう。プロダクト、ユーザーへの届け方、資金を一体で見てください。優れたプロダクトでもユーザーに届かなければ消え、資金が尽きれば会社全体が倒れます。

#成長 — 継続利用がすべて

成長で最も重要なのは、ユーザーの継続利用です。優れたプロダクトがユーザーをつなぎとめ、使い続けるユーザーが成長を生みます。継続利用がなければ、登録者を増やすどんな手法も、穴の空いたバケツに水を注ぐのと同じです。

コホート別の継続率曲線は、プロダクトマーケットフィットを可視化します。時間とともに一定の水準で横ばいになれば、事業は成立しています。ゼロに収束するなら、成立していません。曲線が横ばいになるまでは、成長施策や口コミによる拡散、グロース責任者の採用に手を伸ばさないでください。まずプロダクトマーケットフィットを見つけましょう。

すべてのプロダクトには、ユーザーが初めて価値を実感する「アハ・モーメント」があります。あるSNSは、それを登録から14日以内に友達が10人できることと定義しました。成長の本質は、ユーザーをできるだけ早くその瞬間に導くことです。また、何を測るかが何を実現するかを決めるため、全社で1つのノーススターメトリック（最重要指標）を共有する必要があります。

#スケールしないことをする

立ち上げ期の最大の競争優位は、スケールしないことを自分の手で行うことです。非効率で手間のかかる仕事を恐れないでください。最初にすべきなのは、仕組みづくりではなくアイデアの検証です。

• あるフードデリバリーサービスは、アルゴリズムもバックエンドも一切なく、1枚のランディングページと創業者の個人電話番号だけで始まりました。注文受付も配達も、創業者自身が行っていました。
• ある宿泊シェアリングプラットフォームの創業者たちは、ホストの家に自ら泊まりました。掲載写真の質がひどければ、カメラを持って自分たちで撮影しました。自動化した仕組みをつくったのは、手作業ですでにうまく回るようになってからです。
• ある決済会社は、ユーザーに「試してみてください」と言う代わりに、その場でユーザーのノートパソコンを借り、必要なものをすべて自分たちでインストールしました。

最初のユーザーを獲得するのは、いつも途方もなく大変です。成長曲線は外から見るとなめらかですが、その出発点には必ず非常に険しい壁があります。あらゆる手を尽くして最初のユーザーを連れてくるのは、創業者の仕事です。自分でやることでプロセスを学び、将来自動化するためのデータを集め、リアルタイムのフィードバックを得られます。

#初めて起業する人が陥る落とし穴 — セルフチェック

最もよくある失敗パターンは、「スタートアップごっこ」と呼べるものです。もっともらしいアイデアで資金を調達し、立派なオフィスを借り、友人を採用する。スタートアップらしく見せる条件はすべて満たしているのに、本当に重要な唯一のこと、人々が欲しいものをつくることを飛ばしてしまいます。成功を生むのは、「スタートアップ」という分野の専門知識ではなく、自分たちのユーザーに関する深い知識です。

スタートアップは実現可能ですが、とても長い道のりです。ある宿泊シェアリングプラットフォームでは、成長曲線が上向きに転じるまで約1,000日かかりました。だからこそ、本気で長期的に取り組む覚悟そのものが、最も希少で強力な競争優位になります。共同創業者と腰を据えて話し、10年間続けるという前提で戦略を組み直すことです。

1. 「なぜ今か」も含めて、アイデアを1文で説明できますか。
2. 制覇できる小さな足がかりの市場から始める形で、市場を定義していますか。
3. 単に気に入る大勢の人ではなく、深く愛してくれる少人数を目指していますか。
4. 欲しい機能ではなく、ユーザーの行動や問題を尋ねていますか。
5. ベスティングを含む共同創業者間の合意を書面にしていますか。
6. 会社の最優先事項3つについて、チーム全員が同じ答えをしますか。
7. 継続率曲線が横ばいになったと確認してから、成長施策に取り組んでいますか。
8. 今も自分の手で、スケールしないことを続けていますか。