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B2Gでは、「顧客」が一人の意思決定者であることはありません。現場の担当者が要件をまとめ、チームリーダーや部門長が内部審査を行い、予算担当部署が計画に組み込み、最終的な契約は正式な調達手続きを経ます。この多層的な構造を「CEO一人を説得すればよい」というB2Bの論理で説明すると、審査員は市場参入の実態を理解しているのか、すぐに疑問を持ちます。
| 項目 | B2C | B2B | B2G |
|---|---|---|---|
| 意思決定者 | 個人 | チーム／経営幹部 | 委員会 ＋ 調達手続き |
| 意思決定にかかる期間 | 即時〜数日 | 数週間〜数か月 | 数か月〜1年以上 |
| 購入基準 | 利便性／価格 | 機能／効率 | 仕様への適合 |
| 導入実績の要件 | なし | 低〜中程度 | 通常、納入実績が必要 |
| 契約形態 | 購入／サブスクリプション | 契約／ライセンス | 調達（競争入札または随意契約） |
| 予算サイクル | 随時 | 随時 | 会計年度（韓国では1月〜12月）に拘束される |
決め手となるのは、「仕様への適合」と「実績要件」の二つです。政府・公共部門の買い手は、最も安い製品や最も高機能な製品を選ぶのではなく、調達仕様を満たし、記録で確認できる納入実績を持つ供給者を優先します。この構造を理解していなければ、課題定義、市場規模、収益モデルを何度書き直しても、説得力のある計画にはなりません。
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B2G事業計画書の課題定義は、「顧客の困りごと」ではなく「政策目標と現状の隔たり」から始める必要があります。政府機関は民間の需要を満たすために予算を使うのではなく、国の重点課題、機関の目標、法令上の責務を遂行するために予算を配分します。自社のソリューションがどの政策目標に貢献するかを明示しなければ、計画書を読む行政職員は「なぜこれを購入すべきなのか」に答えられません。
同じソリューションでも、言葉によって伝わり方は大きく変わります。B2B向けなら「小規模企業の人事担当者は、労務コンプライアンス対応に時間をかけすぎている」。B2G向けなら「公共機関は労務監督上の義務を果たす必要があるが、自動化システムがなく手作業の記録管理に依存しているため、監査で指摘を受けるリスクが高い」。後者は、法的義務や監査リスクという行政の言葉を使い、担当職員が予算支出を正当化しやすい表現になっています。
- まず、関係機関の業務計画や国の政策課題のうち、自社のソリューションが貢献できる目標を特定します。
- 対象機関が現在その問題をどう管理しているかを、手作業の記録、スプレッドシート、既存の旧式システムなど、具体的に説明します。
- 問題を「不便」ではなく、監査リスク、法令遵守の不備、予算の浪費といった行政上の影響として捉え直します。
- 顧客の種類を具体的に示します。「すべての公共機関」では曖昧すぎます。「自治体が運営する地域福祉センター」や「国立大学病院」のほうが、はるかに説得力があります。
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B2Gの市場規模を「公共機関の数 × 想定契約額」で推計しても、審査員に対する説得力は乏しくなります。調達市場には、公開された取引データがあります。韓国のG2Bポータル（Nara Marketplace）では、品目コードやキーワードを使って複数年の落札・契約件数と金額を調べられるため、参入する市場で実際にどの程度の取引があるかを実数で示せます。
| データソース | 確認できる内容 | 活用方法 |
|---|---|---|
| G2B（Nara Marketplace） | 品目別の落札・契約実績と金額 | 現在の調達市場規模を推計する |
| 韓国調達庁（PPS）の年間調達統計 | 公共調達額の前年比推移 | 市場成長率の主張を裏づける |
| 韓国企画財政部（MOEF）の予算案 | 関係機関の予算項目と増加率 | 将来の需要拡大を裏づける |
| 韓国の革新製品指定リスト | 類似製品の納入事例と競争環境 | 市場での先行事例を把握する |
ボトムアップの推計が重要です。「公共機関4,000機関 × 年間1,000万ウォン = 400億ウォン」のように、機関の総数に単価を掛けても、実際の導入率は反映されません。Nara Marketplaceで類似製品の品目を抽出し、直近の年間契約件数と平均金額を確認したうえで、現実的に獲得できる保守的なシェアを提示してください。この方法なら、審査員の精査にも耐えられます。
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韓国のB2G収益モデルで重要な変数は、調達方式と契約期間の二つです。公共機関では、物品、役務、運営業務の委託のいずれの契約かによって、予算区分と支払時期が異なります。ソフトウェアやプラットフォームサービスでは、月額サブスクリプションよりも「年間ライセンス ＋ 保守」の構造のほうが、調達の慣行にはるかに適合します。サブスクリプション課金は予算上の区分を明確にしにくいため、多くの調達担当者が避けています。
売上予測では、調達のリードタイムがほぼ必ず見落とされます。提案書の提出から、落札、契約締結、納入、検収、支払いまで、通常は数か月かかります。また、韓国の公共機関では会計年度の後半に予算執行が集中する傾向があるため、年初に始めた営業活動の売上を計上できるのは、かなり後になることがよくあります。この時間差を無視すると、審査員はすぐに予測が非現実的だと指摘します。
- 契約形態を明示する：物品供給、役務、運営業務の委託のいずれで契約するかを1行で示します。
- 契約単価と期間を明示する：「1機関あたり年間XX百万ウォン、1年契約」のように具体的な数値を示し、幅が大きい場合は保守的な下限を使います。
- 調達のリードタイム分を売上見込みから差し引く：初回契約の成立には数か月以上かかるという前提を織り込み、1年目の売上を過大に見積もらないようにします。
- 韓国の多供給者契約制度（MAS）への登録計画をロードマップに含める：登録されると、競争入札なしで直接契約できる機関の範囲が大きく広がります。
- 3年間の予測に契約更新率の前提を含める：B2Gでは、機関が納入を受け入れた後の契約更新率が高い傾向にあります。これを売上推計に反映し、裏づけとなる理由を1行添えてください。
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B2Gスタートアップで最もよくあるジレンマは、納入実績がないと契約できず、契約できないと納入実績を作れないという循環です。事業計画書でこの不足にどう対応するかが、支援採択と不採択を分けることも少なくありません。実績がないことを曖昧にせず、実績を獲得するための段階的なロードマップを提示してください。
- 韓国の革新製品指定に申請する：韓国調達庁の指定を受けると、納入実績がなくても、公共機関は特例の調達経路で製品を購入できます。申請計画と目標時期をマイルストーンに含めてください。
- 実証・PoCプログラムに参加する：韓国の中央省庁や自治体が実施する公共分野のイノベーション実証に参加し、小規模な初期納入実績を作ります。申請中、または申請予定なら、計画書にプログラム名を記載してください。
- 最初の機関を戦略的に選ぶ：最初の実績を確保するには、大きな中央省庁よりも、意思決定構造が単純な小規模機関を狙います。そこから拡大する計画を明記してください。
- コンソーシアムを組む：すでに調達の資格・実績を持つ企業と共同入札して初期実績を作り、その後に単独契約へ進む道筋を計画書に示します。
これらの経路を段階的なマイルストーンとして示せば、実績不足を理解し、それを解消する具体策があることが審査員に伝わります。この問題に触れず、「政府の需要は大きい」とだけ書いた計画は、実現可能性の評価が大幅に低くなります。
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Q. B2Gのアイデアで政府の起業支援プログラムに申請できますか？ A. はい。ただし審査員は、B2G市場へ参入する現実的な道筋があるかを厳しく確認します。調達への対応方法と実績づくりの戦略が明確でない計画は、通常、アイデア段階にとどまると判断されます。
Q. Nara Marketplaceのデータを、そのまま計画書に引用できますか？ A. はい。韓国のG2Bポータルは一般公開されているため、取得したデータは出典を明示して引用できます。検索日と検索条件（品目コード、対象期間）を添えると、信頼性が高まります。
Q. SaaSのサブスクリプションモデルでB2Gを狙うことはできませんか？ A. 可能です。ただし、韓国の公共機関の予算執行方法を踏まえると、「年間ライセンス ＋ 保守」に組み替えることで、契約承認がはるかに円滑になります。サブスクリプションモデルを維持したい場合は、年間契約への切り替えも可能であることを1行加えてください。
Q. 最初は自治体と中央省庁のどちらを狙うべきですか？ A. 初期実績を作るには、一般に、意思決定の階層が少ない小規模な自治体や公共機関のほうが取り組みやすくなります。契約額は小さくなりますが、まずそこで実績を作り、次に中央省庁へ広げるという段階的な進め方が現実的です。
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- 課題定義が、政策目標や法的義務と結びついている。
- 対象顧客を「すべての公共機関」ではなく、特定の機関種別として示している。
- 市場規模が、韓国のG2Bポータルなどの公共調達データに基づいている。
- 契約形態（物品供給、役務、運営業務の委託）を明記している。
- 契約単価と期間を具体的な数値で示している。
- 実績不足に対し、韓国の革新製品指定、実証プログラム、コンソーシアムによる入札といった具体的な経路で対応している。
- 売上予測に調達のリードタイムを織り込んでいる（1年目の過大計上がない）。
- 3年間の売上予測に契約更新率の前提を含めている。